Realize that everything connects to everything else.

―Leonardo da Vinci [1]

ビジネスおよびテクノロジー

定義: ビジネスおよびテクノロジーは、企業全体にSAFe原則と実践を適用してビジネスアジリティを実現するために適用されうるパターンを説明します。

アジャイルとSAFeの成功裏の導入は、開発だけでなく、組織のすべての部分に影響を与えます。これには、マーケティング、運用、サポート、財務、法務、人事、セキュリティ、コンプライアンス、そして企業のリーダーシップも含まれます。また、すべてのビジネスおよびテクノロジー分野がSAFeリーンアジャイルマインドセット、コアバリュー、原則と実践を採用することでベネフィットを得ることが明らかです。各領域は、この新しい「アジャイルな働き方」（詳細は組織のアジリティを参照してください）が、すべてのビジネス領域で成果を向上させる方法を発見するために、これらの基盤を使用することができます。

詳細

リーンアジャイルトランスフォーメーションは、企業のあらゆる部分に影響を及ぼします。一つの領域が加速すると、他の領域のボトルネックが明らかになります。さらに、ビジネスのあらゆる領域がアジリティからベネフィットを得ることができます。したがって、完全なビジネスアジリティを達成するには、リーンアジャイルマインドセット、バリュー、および原則をビジネスのすべての側面に適用する必要があります。

リーンアジャイルマインドセット – このリーンアジャイルマインドセットは、ビジネスアジリティを可能にする新しい働き方と強化された企業文化の基礎を形成します。これは、リーダーやチェンジエージェントがSAFeトランスフォーメーションを成功裏に推進するために必要なツールを提供し、個人と企業が目標を達成するのを助けます。
SAFeコアバリューを生きる – ベクトルを合わせる、透明性、人々を尊重する、そしてたゆまぬ改善の4つのコアバリューは、SAFeの効果性にとって鍵となる基本的な信念を表しています。これらは、SAFeポートフォリオに参加するすべての人の振る舞いや行動の指針となるものです。責任と権威のある立場にいる人々は、自分たちの言葉とアクションでこれらを手本を示すことで、組織の他の人々がこれらの理想を受け入れるのを助けることができます。
SAFeリーンアジャイル原則の適用 – SAFeは、アジャイル原則と方法、リーンプロダクト開発、システム思考、そして成功した企業の観察から進化した10の基本的な概念に基づいています。各原則は、それぞれの記事で詳しく説明されています。また、原則はフレームワーク全体に現れています。

アジャイルがテクノロジーからビジネスへと大きく飛躍

Our deep customer relationships, high-quality patient interactions, resilient supply chain, and agile operating model, all contributed to the strong quarterly performance.

—Karen Lynch, CEO CVS Health – CVS Q2 2022 Earnings Result Transcript [2]

25年前、開発のボトルネックがソフトウェアに依存する企業に巨大なビジネス圧力をかけ始めました。常にソリューション提供は遅延し、予算を超えることが多く、品質はしばしば受け入れ難いレベルでした。伝統的な、ステージゲート型のウォーターフォール開発手法は、この課題には適していませんでした。したがって、ソフトウェアの実践者たちは、スクラムやエクストリームプログラミングのような新しい、多くのアジャイル実践を適用し始め、リーン原則に基づくアプローチも採用しました。これがアジャイルソフトウェア開発宣言[3]を触発し、チームのエンパワーメント、実験手法、そしてより迅速なフィードバックを増加させる新時代をもたらしたのです。

過去20年間で、アジャイルソフトウェア開発は「キャズムを渡った」[4]と言えます。初期の採用者たちは新しい実践を生み出し、現代のアジャイルソフトウェア開発を支える幅広いプロダクトとサービスのデマンドを生み出しました。同時に、ソフトウェア開発は、ほとんどの企業にとって重要な課題となっています。したがって、新しい「アジャイルな働き方」は、ますますデジタル時代の課題に直面している企業にとって主要な方法となっています。しかし、新たなキャズムと機会が生まれてきました。他のテクノロジーとビジネスの分野は、20年前のソフトウェア業界が置かれていたのと同じ状況に今、自分たちがいるということに気が付いています。世界中で、Cスイートのエグゼクティブと株主のディスカッションでは、アジリティがデジタル時代における競争力を維持する戦略的な利点として特定されているのです。

要するにアジャイルは、テクノロジーとビジネスのためにあるのです。

アジャイルビジネスおよびテクノロジーのパターン

世界中のSAFeトランスフォーメーションは、ビジネス全体が変化により良く学び、適応し、反応を可能にする新たなパターンを育んでいます。図1は、先頭を走る実践者の経験から集められたビジネスおよびテクノロジー分野の5つのパターンと傾向をまとめています。

図1 SAFeにおけるビジネスおよびテクノロジーパターン

ビジネス対応ART

“If you look right now in a team, you couldn’t distinguish what is a person from R&D, what is an IT guy, or from sales or marketing. They work together. This is really important to have this collaboration and to have the customer in the middle.” CIO of Porsche AG and CEO of Porsche Digital [5]

ビジネス対応ARTは、ソリューションが運用するビジネスを理解し、技術、ビジネス、顧客の関連する懸念事項を解決するために必要な技術者とビジネス担当者を含むアジャイルリリーストレインです。

アジャイルリリーストレインは、企業がデジタル時代に成功するために必要なテクノロジーを活用したソリューションを開発し、維持する目的で編成されています。当然ながら、ARTのほとんどの人々は、最先端のデジタルを活用したソリューションに必要なソフトウェア、システム、および物理的なコンポーネントを設計、開発、統合する技術者です。一般的に、ARTはストリーム適応、複雑なサブシステム、またはプラットフォームARTの3つの形態を取ります。それぞれが特定の責任範囲を持っています。（アジャイルチームとARTを編成する - 大規模でのチームトポロジーの記事を参照してください。)

しかし、ビジネス成果をより完全に提供する能力を持つ可能性があるのは、ストリーム適応ARTです。研究、マーケティング、ビジネスプロセスの有効化、契約、技術サポート、法務、監査など、重要なビジネス機能を組み込むことで、ARTは顧客に対して「ホールプロダクトソリューション」を提供することが可能になります。（図2）

図2 ビジネス対応ART

多くのビジネスがこのアプローチのバリューを示しています。ビジネス対応ARTを活用する企業は、市場投入までの時間を短縮し、従業員エンゲージメントを向上させ、生産性を高め、より良いビジネス成果を達成します。

以下の考慮事項は、ビジネス対応ARTを編成する際に適用されます。

重要なビジネス機能がART 内に含まれていることを確認する - ARTにビジネスソリューション全体を構築するために必要な適切な人々とスキルを集めます。補助的なアクティビティとしてのバリューストリームの特定ワークショップは、どのビジネス機能が必要かを理解するために重要です。具体的な例は、実装ロードマップのバリューを中心にオーガナイズするのステップにて紹介されています。
顧客中心の考え方とプロダクト思考を強化する - ビジネス対応ARTは、バリューを直接、顧客に提供します。それには技術的な能力とビジネスの能力が必要です。さらに、アジャイルプロダクトデリバリーのコアコンピテンシーと、顧客中心の考え方とデザイン思考で定義された規律は、さらに重要となります。
意図したビジネス成果に焦点を当てる - ユーザーとビジネスの望ましい結果を特定することで、ARTのオブジェクティブと焦点を提供します。このパターンは、すでに顧客と頻繁に接触している人々、または一部の場合、顧客自身と一緒に構築するのが最善です。この共有知識を活用することで、OKR、KPI、およびPIオブジェクティブの効果を増大させます。

データによる意思決定に基づくビジネス対応ARTの例

既存のARTは、重病患者向けのデータに基づくデジタルケアプランのセットを開発しています。 SAFeを適用して1年後、彼らはデータアナリストと内部の医師グループとの間に一貫した依存関係を特定しました。彼らは、それらのビジネスエリアのリーダーと一緒に、LACEチームと協力してバリューストリーム特定ワークショップを再実施します。その結果、ARTは最も交流の多い人々を追加しました。データアナリストは既存のアジャイルチームに参加し、既存の医師はARTプロダクトマネジメントチームに参加します。数回のPIの後、彼らはすべてのフローメトリックとOKR、従業員のNPSの増加を含む、加速したフローを実現しました。ビジネス対応ARTは、全員が参加するデモでその改善を示し、結果として組織内のより多くのARTがビジネス対応のパターンに移行します。

アジャイルビジネストレイン

アジャイルビジネストレイン（図3）は、ビジネスアジリティに向けてのさらなるステップです。アジャイルビジネストレインは、1つ以上のSAFeのオペレーショナルバリューストリームと、完全なビジネスソリューションを定義し、構築し、デプロイし、運用し、商品化するために必要なすべてのARTを含んでいます。アジャイルビジネストレインには、共有のミッション、ビジョン、ケイデンスに合わせて、複数のARTとソリューショントレインが含まれることがあります。参加者は、計画し、コミットし、アイデアを出し、ビジネスソリューションを提供し、継続的に最適化します。

図3 アジャイルビジネストレイン

階層的な機能を持つパートナーシップを機能横断的なアジャイルチームと共に構築することで、関与する労働者の結合された専門知識とともに、適切なビジネスプロセスとビジネスソリューションが柔軟に、成長し、フローしていくことが可能になります。

ここにアジャイルビジネストレインを設計するためのいくつかのヒントがあります。

バリューストリームフローを理解する - 新しいソリューションがどのように開発され、運用上のバリューフローがどのように進行し、関与するすべての人々が含まれているかをマッピングすることは、アジャイルビジネストレインにとって重要です。既存のユーザーを運用、商用化、サポートする能力だけでなく、新たなソリューションを識別し構築する方法を中心にアジャイルチームを編成します。
コアコンピテンシーの適用 - チーム＆テクニカルアジリティ、アジャイルプロダクトデリバリー、継続的な学習文化、組織のアジリティ、リーンアジャイルリーダーシップのすべてのコアコンピテンシーが適用されます。技術的な実践は機能によって異なります（看護師の技術的な実践はハードウェアエンジニアの実践とは異なり、小売店の従業員の実践とは異なります）。しかし、すべての実践は、たゆまぬ改善のマインドセットを通じて集中力と改善を必要とします。
ケイデンスベースのプランニングとPDCAサイクル - オペレーションと開発チームとのケイデンスで合意することで、運用改善を系統的な技術改善とともに大規模に行うことが可能になります。

ホームヘルスビジネストレインの例

アジャイルビジネストレインは、ケースマネージャー、ホームナース、データサイエンティスト、開発者、規制専門家、医師、医療機器技術者、研究者を含む中規模のヘルスケア組織内で構成されています。彼らが提供するために組み合わせたオペレーショナルバリューストリームは、複数のケア施設と患者のホームで、特定の地理的地域の患者に対するホーム血液透析ケアでした。各チームは機能横断的であり、すべてのチームがSAFeチームカンバンの方法とPDCA学習サイクルを利用して最高の患者ケアを提供できるようにしていました。ホーム医療機器がエラーを示した場合、医療機器技術者はすぐに対応し、患者または看護師が問題を解決するのを支援します。その種々の役割のメンバーによるトレインは、PIのケイデンスとデモを利用して、手続きとケアプランを継続的に更新しました。彼らは、チーム全体で収集したデータから共に学び、より多くの患者の健康を維持し、患者と医療従事者の満足度を向上させました。

図4 ホームヘルスケアに特化したビジネストレインの例

複合ポートフォリオ

開発とオペレーショナルバリューストリームの間に大きな結合がある場合、それらのバリューストリームを1つのポートフォリオで管理することが有益です。この複合ポートフォリオは、開発とオペレーショナルバリューストリームの両方を含むSAFeポートフォリオの一種です。それは、運用コスト、運用およびデベロップメントバリューストリームのパフォーマンス、収益、市場調査の知識を活用して、戦略的意思決定を支援します。複合ポートフォリオは、システム思考の概念を単なるバリューストリームを超えて拡大し、よりグローバルな最適化を可能にします。

複合ポートフォリオは、組織のエグゼクティブが完全な戦略を伝え、実行することを可能にします。それにより、新たな開発の機会を、ファンディング、戦略、そしてポートフォリオバックログを通じてエピックのフローとともに生まれる運用における仕事と整合させることが容易になります（図5）。

図5 複合ポートフォリオの要素

複合ポートフォリオを設定する際には、以下の考慮事項が適用されます。

出資 – 2つのタイプのバリューストリームへの出資は、予算編成のディスカッションとホライゾンの割り当てでバリューを得ます。どちらの場合でも、ポートフォリオの「両側」で出資が調整されていなければならず、それによりバリューを一緒に提供する能力を確保します。デジタル技術は、同じエンドユーザーをサポートするデジタルな役割を労働者が担う機会を提供するかもしれません。また、ビジネスを完全に大規模にするための運用面でのイノベーションを可能にするバリューストリームの組み合わせた出資が必要となるかもしれません。
戦略テーマとポートフォリオビジョンの両方を反映する - 複合ポートフォリオは自然に開発とオペレーショナルバリューストリームの両方にまたがる戦略的な仕事の大部分を持つ可能性があります。戦略テーマは、ポートフォリオを企業のニーズに合わせて調整し、ポートフォリオ間のつながりを維持します。複合ポートフォリオは、OKRを利用して開発とオペレーショナルバリューストリームをテーマに沿って成果を一致させます。
共通のポートフォリオバックログから仕事を行う - 複合ポートフォリオは、高いレベルの仕事のフローを指導するために単一のポートフォリオカンバンシステムを利用し、オペレーショナルおよびデベロップメントバリューストリームのステークホルダーからの支援を受けています。優先順位付けは、オペレーショナルバリューストリームと連携してソリューションへの出資を最適化するために行われます。

小売りビジネスにおける複合ポートフォリオの例

デジタル体験を利用してユーザーを便利な実店舗へと誘導する組織は、オペレーショナルバリューストリーム内でビジネス対応ARTとビジネストレインのパターンを適用しました。結果として得られる複合ポートフォリオには、プラットフォームART、店舗従業員で構成されるビジネストレイン、および地域マネージャーが含まれます。さらに、マーケティング専門家、データサイエンティスト、地域のコンプライアンス専門家、コミュニケーション戦略家、行動科学者の機能横断的なチームで構成されるビジネス対応ARTも含まれています。ポートフォリオシンクと参加型予算編成のイベントは、オペレーショナルバリューストリームとデベロップメントバリューストリームの両方に対する先行指標を考慮します。例えば、新しいオムニチャネル通信プラットフォームのMVPが小売店のある地域内でテストされています。小売店の従業員は、店内の顧客の新しい動作について、直接デベロップメントバリューストリームにフィードバックを提供します。小売店のスタッフは、店舗マネージャーから最新のリリースについて知らされ、地域の店舗マネージャーは顧客の反応を次のポートフォリオシンクに持ってきます。一つの発見は、新しい位置情報メッセージングが過度に侵害的だと感じる顧客が15％いたということでした。それにもかかわらず、85%が直接的な費用削減を評価しました。したがって、関連するエピックは続きますが、今度は押し付ける感じではなく、より歓迎するようなメッセージを送ることに重点を置いています。

アジャイルビジネス機能

アジャイルビジネス機能は、ビジネス運営を効率化し、バリューのデリバリーに透明性をもたらすために、リーンアジャイルの方法とSAFe原則を適用します。このパターンは、企業のすべての機能領域で適用できます。このパターンは、組織全体のバリューフローを改善し、労働者のモチベーションと関与を高め、運営リーダーシップに対する透明性を提供します。これらの機能におけるアジャイルチームは、機能領域や部門内で運用されるか、または図6に示すように、ARTや他の機能にシェアードサービスを提供するかもしれません。そして、リーンとアジャイルの全ての事柄と同様に、リーンアジャイルリーダーは、新しい働き方を確立し、運営し、維持するために必要な基盤を提供します。

図6 アジャイルビジネス機能の例

効果的なアジャイルビジネス機能を構築する際には、以下の考慮事項が適用されます。

- - アジャイルチーム – 機能内の人々は、設計により機能横断的なアジャイルチームに組織されています。部門が一つの主要な機能を達成するとしても、その機能には複数の専門知識が寄与しています。アジャイルチームは、SAFeスクラム、SAFeチームカンバン、またはハイブリッドなど、適切なチームプロセスを追求し、さまざまなスキルを持つメンバーで構成されています。
- - 組織の他の部分との交流 - 既に述べたように、ビジネス機能のアジャイルチームは、部門間のアジャイルリリーストレインに組み込まれるか、または機能部門内で完全に運用されるかもしれません。前者の場合、チームは機能部門との結びつきがより緩やかになり、トレインのプロセスの監督の下でより多くの操作を行うかもしれません。後者の場合、部門は他の当事者とのミッションに適した相互作用のプロトコルを確立し、サービスのキャパシティ配分を管理してデマンドに対応し、優先順位をつけます。

アジャイルデータサイエンスと分析の例

データサイエンスは、IT部門とは別の部門で組織されることがよくあります。データ、データ分析、それに関連する稀少で専門的なスキルへのデマンドが急速に増加しているため、これらの機能を完全に各種ARTに割り振り、埋め込むことは非現実的かもしれません。ある企業では、リーダーシップは部門をアジャイルチームへと変化させて、仕事を行う人々へのサポートを増加させました。彼らは、ART、チーム、および他の組織機能から供給されるバックログとカンバンを機能全体で確立しました。彼らは積極的に時間を割り当て、チームメンバーが他のエンジニアやアーキテクトに自分たちのスキルを広めることができるようにしました。データサイエンティストは、自分たちの気づきを簡単に共有し、助けを提供することができます。これにより、組織の他のエリアでの冗長な採用を排除することができます。時折、既存のARTがより完全に組み込まれたアナリストを必要とすることがあります（例えば、日々のデータフィードを使用して既存のアプリケーション内でモチベーションメッセージとゲーミフィケーションを作成するART）。その場合、部門はそのARTに専念するフルタイムのアジャイルチームを配置しながら、部門の構造を維持し、より大きな人々やデータのプールから気づきを得る能力を保持します。

アジャイルエグゼクティブチーム

フォーブスのリストを支配するCスイートのエグゼクティブチームは、一貫した株主と収益の成長が、組織とステークホルダーを戦略と実行において一致させる明確なミッションを情熱的かつ絶えず追求することに結びついていることを証明しています。 アジャイルエグゼクティブチームは、アジリティのマインドセット、バリュー、原則、および実践を示すアジャイルチームの形でシニアリーダーのベクトルを揃えるための構成です。

アジャイルエグゼクティブチームの構築は、組織のトップリーダーが重要なベクトルを合わせる、阻害要因の除去、およびポートフォリオによって実装される戦略的なWIPの効果的なマネジメントに十分な時間を割くことを支援する構造とプロセスを作り出します。

図7 アジャイルエグゼクティブチームの例

アジャイルエグゼクティブチームは、多くの点でSAFeアジャイルチームに似ています。

典型的なアジャイルチームと同じサイズ（10人以下）
スクラムマスター / チームコーチ（SM/TC）とプロダクトオーナー（PO）の存在
単一のバックログの維持
頻繁にチームと組織の他のチームと同期

以下に、成功するためのアジャイルエグゼクティブチームのいくつかの重要な側面があります。

模範的な動作と実践 - このチームは、ベクトルを合わせ、透明性を保ち、人々を尊重する、そしてたゆまぬ改善を体現しています。彼らは個々人として話す時でさえ、リーンアジャイルリーダーシップチームとして話します。彼らはサイロ型の思考を減らし、顧客の成果を祝い、学習を奨励する環境を作り出します。彼らは、直属の部下をアジャイルチームに編成することを奨励しています。この実践により、CレベルとVP(副社長)レベルは、彼らに報告する何千人もの人々に対して実践と姿勢を模範とすることができます。
POとチームコーチの役割 - どなたかがPOの役割を引き受け、バックログを維持します。しかし、この場合、優先順位付けと意思決定は、チーム全体の共同責任です。 SM/TCは、生産的で協力的なプロセスを促進し、チームが複数の意見を表現し、合意された優先順位リストと効果的な意思決定に達することを可能にします。
プランニングと同期 – アジャイルエグゼクティブチームは、毎日シンクを行うか、または確立されたスケジュールで週に2〜3回会議を開くことがあります。シンクには、各エグゼクティブの直属の部下やその他の人々との交流を、それぞれの責任分野に合わせて調整することが含まれます。チームは、1週間または2週間ごとに、より詳細なプランニングセッションを開催します。
定期的な戦略的ベクトルを合わせる - このチームは戦略と実行の最終的な責任を持ち、戦略を継続的に進化させるための時間を割り当てなければなりません。彼らはまた、直接的なリーダーシップの支援を必要とするシステムにおける阻害要因に対処するために定期的な会合を開くこともあります。
ポートフォリオとの交流 – チームは定期的に企業の戦略的意図を伝え、ソリューションポートフォリオに方向性を提供します。彼らは積極的にフィードバックを受け取り、企業のフローを阻害するシステム的な阻害要因を取り除くのを支援します。

医療機器組織の例

医療機器の組織内にアジャイルエグゼクティブチームが形成され、既存の市場に対してより革新的で、データに基づいた方法で進出することに焦点を当てています。CEO、規制担当副社長、製品担当責任者、エンジニアリング担当副社長、およびCFOは、彼らがそれぞれ転換点に達した後で一緒に会合します。彼らは、会社の従業員がサイロで行動していることを認め、新しいアジャイル方法を利用して、高度な規制のある環境でのデリバリーを増加させるという戦略的目標を達成するためには、チームとして明確に団結しなければならないと考えています。 CEOは、会話が脱線しないように良いファシリテーションが必要だと考え透明性をもって共有しています。エンジニアリング担当副社長は、彼らのチームに期待するのと同じモデルを利用することを推奨します。必要に応じて信頼できるSM/TCを活用し、機密性を維持し、集中力を保ちます。 3ヶ月以内に、組織の従業員たちはそれらの例にならい、古い障壁を取り払います。素晴らしい副次的効果として、アジャイルエグゼクティブチームは現在、直属の部下ともにアジャイルチームを形成し、組織のフローへの障壁についてアクションを起こし、コミュニケーションのために月に一度会合を開いています。これにより、彼らの全体的な規制ポリシーと手順に対するバリュー重視の機能横断的なアセスメントを行い、ムダな領域を大幅に排除し、従業員エンゲージメントを増加させました。

アジャイルな企業を構築する

アジャイルチームとトレインは、そのメンバーがどこに含まれているかに関係なく、価値あるビジネスソリューションを提供するために協力します。上記のパターンは、SAFeの原則とバリューとともに、企業全体のビジネスアジリティの可能性を引き出します。これらのパターンを利用することで、以下を含む大きな成果を得ることが加速されます。

組織のシステムを通じてビジネスソリューションのフローを加速。
意思決定とアクションに対する障壁の除去。
企業全体でのベクトルを合わせ、フォーカス、および透明性の向上。ビジネスと顧客の利益のために、全員が「見て、知って、行動する」
実行におけるベクトルを合わせる。以前の「技術対ビジネス」のマインドセットを取り除く。すべてのチームがビジネスを推進。
システム内の冗長な役割とムダの排除。
ビジネス全体で能力を引き出し権限および説明責任の展開。

みなさん、アジャイルビジネスの新しい時代へようこそ。

詳しく学ぶ

[1] Ahmed, Wāqas. “The Mind of Leonardo da Vinci.” Philosophy Now, Issue 134, October/November 2019.

[2] CVS Health. “Q2.2022 Earnings Results Transcript.” Retrieved November 2, 2022, from https://investors.cvshealth.com/investors/events-and-presentations/default.aspx

[3] Manifesto for Agile Software Development. http://AgileManifesto.org/

[4] Moore, Geoffrey A. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers. Harper Business, 2014.

[5] Scaled Agile, Inc. “Designing the Digital Future with Porsche.” Retrieved November 3, 2022, from https://www.youtube.com/watch?v=BjM8vZNuJCc

最終更新： 2023年9月24日